一、商业企业的信息化管理现状

商业企业物流的流转比较密集，以物流为纽带的业务环节管理是日常业务管理，也是价值链管理的核心。商品数量巨大，交易信息量很大。流转管理包括流转计划、进货管理、销售管理和储运管理，是商业企业运作管理、物流管理的核心工作。

商品核算是企业经营管理，也是价值管理的重要一环，会计核算、统计核算、业务核算、进销存核算分析是经营分析的手段。

 (一) 商业企业的信息化历程和现状

信息化有利于企业实现对业务的全过程、多层次的现代化管理，树立企业新形象，提高服务质量，增强竞争能力，并最终提高经济效益。

商业自动化系统是一套对商业企业物流、资金流、商流、信息流等进行一体化整合和集成化管理的软件系统。它包括对企业供应链、商品内部流转（进、销、存、调、配、退、盘等诸多环节）、促销、财务、人力资源、商品种类、顾客等全方位的管理、决策和监控。其应用覆盖企业的总部、职能部门、卖场（连锁店）、物流中心或配货中心等。

我国商业企业的信息化建设的过程是艰难曲折的历程。但发展至今，仍然不能进入良性发展的轨道。

计算机系统的投入运行使得总经理能够掌握全面具体的数字，部门经理的权利受到威胁，阻力自然而生。普通员工担心电脑化导致精简、裁员，往往消极应对。

分析起来，表层原因好象是信息化管理系统提供商的问题。其实，最深层的原因是现在很多的商业自动化系统与客户现时的经营管理严重脱节，起不到系统提供商谈合同时吹嘘的那种作用和远大意义。

对商业企业来说，系统提供商设计的管理模式并不一定先进，其业务处理流程可能也存在很多冗长或无用的环节，其业务处理方式可能也不一定符合计算机信息处理的要求。所以其在商业自动化实施的过程中，商业企业需要进行必要的业务流程重组，需要考虑计算机化管理的特点。同时，首先要在全公司普及现代商业的管理思想，然后才有可能实施商业自动化项目。

商业自动化的实施过程本身是一个从信息私有化到全面公有化的过程，它强调系统运行的整体性和信息共享，可以帮助商业企业进行卖场商品的合理陈列，制定有效的促销措施，减员增效，降低经营成本，缩短供应链，增强价值链管理，提高管理效率，开发适销对路的商品线，同时可帮助商业企业加强监控，阻塞经营上的黑洞，减少企业的额外开支。

面临着商业从单体店到连锁销售的转变，只有规模经营、集约经营才能在市场竞争中占据有利位置。竞争的焦点在哪里？表面上看是比物流、资金流的流转速度，但在其背后是在比信息流的速度。

北京的西单商场，投资2000万元，实现了单品管理，可以随时了解几十万种商品的进销存调情况，可以实时了解每种商品的供货数据、销售数据，了解哪种商品畅销，哪种花色、款式受到偏爱，为进货、选择品牌、货品摆放提供了依据，支持了细分管理。10万种商品，如果分花色就有几十万种，数据量巨大，没有计算机系统的支持是无法办到的。

(二) 商业企业的信息系统与商业自动化

企业信息化的目标是通过快速、准确收付钱款，支持电子货币支付，准确及时掌握进、销、存、价格、资金的实时信息，实现商品进销存流转的数据处理，财务电算化，售货方式多样化，进而完善服务体系，提高经营管理效益，支持经营分析、决策管理。

从信息系统的角度来看，各类商贸企业可以简单地看作零售业与批发业、专业贸易企业三大类，他们最重要的管理要素是商品流、资金流及与之相伴随的信息流。商业企业信息化经历了从收款机应用到系统应用的两个阶段，信息部门从附属于财务部、配货中心升格到了独立部门，信息技术人员的岗位也从统计员升迁到了信息中心经理。

商业自动化系统不只是一个简单的软件系统，同时蕴涵着先进的管理思想。商业自动化，首先是商业，然后才是自动化。一套先进的商业自动化系统，其实就是商业现代化管理思想的写照。商业自动化系统是一种导向企业管理现代化的全面解决方案。

商业自动化需要商品分类编码、条形码应用、物流配送技术、商机装备、报表、销售凭证，还需要组织机构进行标准化管理。商业零售业的信息系统建设的基础是标准化体系的建立，商品分类编码、条形码、物流配送技术、商机装备、凭证报表等方面面都需要标准化。

商品自动化系统的功能可以组合不同的业务处理流程，以适合于不同规模、不同业态、不同管理模式、不同经营理念、不同核算体制的业务处理模式上的变化。

国际上的先进商业企业普遍在资金流、信息流有效运作的基础上建立大型的物流中心，通过计算机网络实现统一配送、统一调度。商业经营的发展趋势是连锁化、配送化经营和仓储会员店经营。完整的商业企业管理系统包括物流配送支持系统、库存管理系统、订购管理系统、电子货架、货架管理、电子导购系统、网上购物系统。

我国商业企业的做法，是最初比较习惯只购买硬件，后来开始重视购买正版的操作系统、数据库、开发工具等系统软件。一旦准备应用商业自动化管理时，总是由电脑部经理先找若干系统提供商来投标。企业何以能在短时间里就能弄清一个复杂的商业自动化系统功能并确定某一个开发商的系统就能适用于本企业的管理要求呢？结果是，哪一个厂商口才好，许诺得多，公关工作做的好，便有可能被选中。在实施商业自动化系统过程中，企业提什么要求系统提供商都尽量满足，而不考虑要求与业务流程的合理性。其结果达不到应有的效果，也就不难理解了。

而国外的商业企业在准备实施商业自动化系统时，一般都是首先去找管理顾问公司，如麦肯锡、贝恩等帮助企业进行管理咨询，选择合适的商业自动化软件，组织系统实施应用。

如果商业企业能将客户、系统提供商、管理顾问公司三者的优势结合起来，共同来组织商业自动化系统的实施，一起来帮助商业企业从商业自动化项目中获得价值。商业企业愿意花钱购买一个全面的商业解决方案。这个方案不仅包括商业自动化的应用软件，软件里面深藏的内涵，如管理架构、商业理念、业务流程、核算体系、供应链重组、客户关系管理、商业智能等。

（三）WTO环境下企业应用ERP现状分析

面对WTO环境，企业开始真正重视ERP，几乎所有的企业都在抓管理，都在谈论ERP。进入2001年，企业对管理软件，尤其是ERP软件的需求猛涨起来。

ERP不是一个纯技术的系统，其灵魂是管理思想，主体是体现管理思想的管理应用模式，对于企业应用ERP，最重要的是中国管理模式。

    “ERP”即“Enterprise Resources Planning─企业资源计划”，源于80年代中期，90年代在欧美风行，90 年代中期开始在国内被广泛接受。其实质是指对在企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。

从2001年开始，ERP在中国开始真正地进入加速跑阶段，企业开始真正重视ERP，并把ERP提到议事日程上来。原因主要有几点，一是市场的成熟度使然。二是随着国外先进管理思想的引进，国内企业逐步接受了许多先进的管理思想。三是中国加入WTO，企业预感到未来的冲击，尤其是较早就参与国际竞争的行业，企业更感受到压力，促使他们迫切希望引入先进管理软件。四是国家的改革进一步深化，对行业、企业的政策进一步调整。五是网络经济泡沫的破裂，使企业真正理性地认识到上ERP是企业信息化的正确途径。六是国家开始大力支持企业信息化。有了政府的支持，内外环境的促进，企业的自身需求，因此，今天ERP在中国的升温很正常，也很理性的。

二、实施ERP的基本条件

(一)          业务分析与业务流程重新设计

由于现有流程是在传统管理模式下，与手工处理相适应的，所以这些流程不可避免地存在许多无效的活动，流程的运作成本高，效率低下。现以某企业的采购管理流程为例，进行分析。

由于紧急采购量大，为满足商品销售要求，降低了对采购管理的控制。比如：许多采购没有采购订单。即使采购基本上按使用部门的采购申请执行的，但在库存商品中，仍有不少呆滞库存。原因是销售部门提出了采购申请，但等到采购入库后，由于各种原因不来领取。

由于商品销售任务紧急，采购的商品还没有办理入库手续，就直接发到商品销售现场。仓库商品与财务对账工作量大。

根据上述业务现状，项目小组首先要对采购流程进行优化。一方面要通过流程加强对采购环节进行控制；另一方面，要简化采购流程，提高效率。根据ERP的管理思想，标准的采购流程

(二)          让企业决策层先接受ERP软件的管理思想

建立企业管理信息系统的关键因素之一是，企业决策层是否真正明白和接受企业管理软件提供的管理思想。

一个ERP企业管理软件通常都有着自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用企业管理软件之前，就应清楚地意识到即将应用的企业管理软件将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。

在实施ERP企业管理软件过程中一项很重要的活动就是要对原有的全部业务流程进行重整（就是BPR），包括对业务流程的定义、评价与调整，以建立新的规范化业务处理流程。一般来说，这项工作既复杂，又耗费资金和人力，通常需要专业化管理咨询公司的管理专家提供帮助。

一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎样完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。

(三)          让员工接受ERP管理方式

这就是ERP企业管理软件应用过程中人的因素。实施ERP企业管理软件的同时也是对人的一次大改造和人员素质的培训与提高，如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体，指望软件系统发挥效率就很难了。许多软件开发商在实施ERP企业管理软件的同时，对企业员工进行培训，培训内容是教他们如何操作那些名目繁多的屏幕功能，培训结果只是教会用户操作技能，而不能掌握软件中所包含的先进管理思想，不能真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。业务人员在软件流程中的作用没有充分体现出来，操作者的责任心和对待数据的态度不认真，将会使管理软件的信息质量大打折扣。

(四)          实施是ERP成功的关键环节

一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，软件“实施”这个环节基本上不存在。ERP企业管理软件则迥然不同，由于其在功能、系统结构、数据关联复杂性以及软件应用难度等多方面复杂性，实施ERP企业管理软件能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响。正所谓“三分软件，七分实施”的道理。

ERP管理软件“实施”(Implementation)这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受，甚至连大多数计算机技术人员也不能理解其内涵。

领导重视并作为“一把手工程”来抓，是企业管理软件成功应用的前提，对应用软件进行规范化“实施”则是其中最重要的环节。对ERP企业管理软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：

1. 企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。

2. 企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组，理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤，需要管理顾问专家的参考。

3. 企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。

4. 企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。

1.     企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达两

至四年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价的数倍。

(五)          专业咨询公司是成功实施ERP的保障

对于一般的小型应用软件，软件开发、经销、技术支持与运行维护一般可以由软件开发商（软件公司）一体化完成，而对于ERP企业管理软件而言，软件开发和经销一般由软件开发商完成，而软件实施、技术支持与运行维护则需要一支专业化咨询服务，这些咨询专家组成独立的管理咨询公司，为企业应用大型企业管理提供专业化咨询服务。这不仅是企业管理软件“实施”过程的复杂性所要求的，也符合企业管理软件国际发展经验以及现代产业发展分工细化原则。

ERP企业管理软件的实施需要咨询。国外的管理软件的应用实施都是通过一个咨询公司进行的。它们主要是帮助企业寻找合适的软件，帮助企业建立合适的发展策略，进行业务流程的梳理，软件的实施，软件实施后的定期评估。虽然目前中国的管理咨询这个环节还是应该给予高度的重视。至今，我国管理软件提供商如用友、金蝶、安易、新中大等，都还没有找到合适的管理顾问公司与其形成市场联盟。据总裁王文京表示，用友上市后，募集大量资金，收购和兼并管理顾问公司是其今后发展规划的重要内容之一。北京禧时利公司就是一家与管理软件提供商一起成长的管理顾问公司。该公司的咨询顾问一般具备多方面综合能力与素质，主要包括：财务知识与财务管理能力、对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、培训与讲解能力等。这是专门从事计算机软件产品开发公司技术人员不完全具备的。

管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍，可以为多家企业管理软件组织实施，进而可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而可以根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。

管理咨询公司作为企业管理软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对企业管理软件开发商在推出软件产品之后物进一步发展起推动作用，而且对于推动企业管理软件能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。

三、商业企业的财务管理现状和特点

(一)          商业企业的财务管理发展趋势

为满足目前商业企业的发展和实际要求，应该在商业企业内部统一实施面向商业企业的综合全面的财务管理系统，这一系统将统一管理商业企业内各个部门的财务、资金、预算、审计、分析与决策支持及所需要的各种控制。

1．财务集中管理

目前，面对WTO环境下激烈的市场竞争压力，客户需求的多样化，企业降低成本、减少开支费用的压力，以及经济和市场全球化，产品质量和服务质量提高的压力以及企业技术改革和技术进步的需求，都促使企业更加注重加强企业内部的挖潜增效，统一进行资金的运作，统一进行筹资还贷、资金管理工作，除了需要及时进行财务数据的反映和监督外，还需要及时进行财务控制和分析决策，避免以往各自为政造成的管理层次多，管理效率低下和滞后的弊病，并加强企业总部对下属部门的财务监管力度，而这些，都需要采用新的手段加强对企业内各个部门财务的管理。随着信息技术的不断发展和管理的进步，商业企业采用财务集中管理的模式成为可能，将以前的报表合并模式转变为财务数据合并模式，加强对企业内部各个部门财务监督和检查，规范财务核算和管理，将是商业企业财务管理发展的趋势。

企业财务集中管理，实际上是指企业内部的各个部门由财务分设变成财务集中，企业内各个单位虽然也独立进行财务核算，但是所有单位的财务数据不再单独设置和分离，而是集中在企业总部的账套中，这样，就避免了企业内各个职能部门独立核算带来的管理效率低下的弊病，通过财务集中管理，企业总部不再是以前的报表合并模式来查看企业财务信息，而是通过财务数据合并的方式来掌握企业财务信息，这样，企业总部可以随时了解下属企业每一笔财务数据，其及时性、真实性、细致性、全面性和控制能力得到极大的加强，对财务政策的执行和实时控制具备了现实的手段，同时，也为企业组织机构的扁平化，企业决策和战略的及时贯彻执行打下坚实的基础。

财务集中管理不是简单的财务数据集中存放，它还涉及到企业的不同情况所采用的不同应用策略。

对于统一财务核算制度的企业，由于所属企业采用相同的会计核算科目，因此，进行财务数据的集中将非常直接和简便，所需要考虑的，仅仅是如何保证各个企业的财务数据能够在一个账套中进行集中输入和处理，同时还要保证不同企业的财务数据在同一个账套中相对独立和保密，又要保证企业财务部能够查询企业所有部门的财务数据；

对于下属企业采用不同的会计核算制度的企业化大型企业，由于各个单位无法在一个财务账套中输入财务数据，因此需要通过账套合并的功能，将不同核算制度账套的财务进行调整合并，得到企业公司全面、完整的财务数据，因此，必须采用账套合并工具来实现财务数据的集中。

2. 结算中心系统

财务管理的重点在于资金管理，现代化商业企业为了加强资金的集中管理，加强对资金的调度、调控能力和资金使用效率，提高资金效益，从统一进行资金的调度和使用来看，在商业企业内采用结算中心的管理办法，进行企业内的资金统一分配和管理，也是商业企业的发展方向。

通过企业内结算中心的建立，可以解决企业内部资金分散的问题，企业总部可以及时了解下属单位的资金状况，对资金的使用进行有效控制，同时，通过资金的统一分配和管理，可以进行企业内资金的调剂，避免资金闲置与短缺的矛盾，借鉴银行的模式，通过内部的资金调度（各种内部贷款、还款、拆借等），提高资金使用效率，并便于统一进行外部资金的贷款、投资等事宜，便于控制和降低财务费用。此外，通过对各项资金的严格管理，可以进行严格的应收账款控制，减少坏账准备，避免内部单位资金的相互拖欠，防止三角债，同时，通过资金的集中运转和控制，使企业建立良好的资金信用。通过企业结算中心，企业可以对资金的收支进行严格的管理，建立合理的资金预算并进行监测和控制，以满足企业长期的、良性发展的需要。

3. 报表汇总合并系统

报表汇总合并系统主要处理企业中各种财务报表的汇总合并，以便最终得到企业的财务报表数据，同时，可以利用报表汇总合并工具对企业内部各个部门财务数据进行各种分析比较，进行报表数据的进一步加工和处理，满足企业领导数据对比分析和决策支持的要求。

4. 全面预算管理系统

在商业企业财务管理过程中，实施全面的预算管理是一个突出的重点。企业总部可以根据企业内各个部门的特点，分别制定各种收入预算、采购预算、销售预算、库存预算、费用预算、应收应付预算等等，可以采用多种预算编制手段，如自上而下的层层分解细化模式，自下而上的逐级汇总模式，以及两者结合，企业总部统一调配平衡模式等等。在执行过程中，可以动态追踪预算的变更和执行情况。

5. 账套合并及对账中心
　　通过账套合并工具，可以将企业中各个下属部门的财务数据通过制定的科目映射关系统一汇总到企业科目账套中，同时，通过对账中心进行企业内部部门之间往来业务的核对和处理，保证企业内部往来数据的正确性，可以提供多种对账方式，提供往来对账信息的双向传递。

(二)          实现财务集中管理所面临的问题

商业企业要进行财务集中管理，理想的模式，是所有下属部门及企业总部的财务数据进行集中存储，即取消各个下属部门在本地建立账套、存储财务数据的模式，而是直接将数据输入到总部的统一账套中。

如果各个下属机构在本地进行财务核算，仅仅是将财务报表上报到总部进行会计报表合并，这种方式下，总部无法及时了解下属部门的财务信息；如果采用财务集中管理的模式，各个下属机构直接将本部门的财务数据输入总部的数据库中，这样，总部就可以随时了解企业内部所有部门的详细财务信息。

但是，财务集中核算并不仅仅是改变各个下属部门的财务数据存储位置那样简单，真正实施起来，将面临以下问题需要解决：

1．管理要求
　　财务集中核算模式下的管理要求，是指商业企业总部对下属部门的财务信息是否需要实时了解和查询，在下属部门会计业务发生时，是否进行实时控制，如果要达到这样高的管理要求，就必须将下属部门的数据集中输入并存放在总部的中心数据服务器上；如果总部不需要严格的实时查询和控制，只是及时合并财务数据，就可以采用先分散再集中的模式，即下属部门可以采用分布式方式分别存储自己的财务数据，然后定期向总部上报数据（而不是财务报表），总部及时进行财务数据汇总合并。不同的管理模式就决定了不同的应用模式。

2. 网络条件

网络条件是指商业企业中，各个下属部门和总部之间是否具有良好的网络设施，特别是对于距离较远的下属企业，并且这些网络设施应具备较好的网络带宽（连接速度），否则，数据集中输入和存储将没有实际使用意义，下属企业将因为网络问题（如速度、掉线率等）而严重影响日常的财务核算和管理。因此，在网络条件无法保障的前提下，企业将无法顺利实施财务集中管理模式。

商业企业可以采用多种方式来解决企业内部的网络建设问题，如单独建立专线、采用无线网络，或通过电信的线路（各种专线服务）来解决企业远程网络连接问题。

3. 运行费用

在连锁销售企业中，其下属部门可能与总部距离较远，如果实施财务集中管理模式，就必须解决远程网络连接问题，如果企业自己建立专线，可能投入费用较高，如果租用电信的线路，可能日常运行费用较高，因此，企业必须根据自己的情况，仔细衡量和考虑采用何种手段来解决网络连接和传输问题。

4. 会计核算制度

如果商业企业中，各个下属部门所采用的会计核算制度并不统一，那么就无法直接将所有下属企业的财务数据直接输入到一个账套中，还必须分别输入不同账套，然后通过账套合并工具来实现不同核算制度的财务数据的合并，因此，是否采用统一的会计核算制度也是需要考虑的因素。

5. 信息保密措施

在财务集中核算的模式下，由于同一个账套中输入了多个部门的财务数据，因此，就存在着不同的下属部门进入总部统一的账套后，是否可以查看其他部门财务数据的问题，即信息保密措施，系统应该具有相应的控制手段，来保证不同下属部门进入账套后，只能察看、修改和输入本单位的财务数据，而不能察看和修改其它部门的数据，此外，尽管账套中保存了多个企业的数据，但各个部门仍然能够单独制作本单位的会计报表。

但是，对于企业总部的人员而言，则可以通过模块和数据授权，察看下属各个部门的数据，甚至可以以企业部门的口径，将所有下属部门

的数据进行集中查询，得到基于企业总部的整体财务信息。

6. 账套合并工具

对于下属部门中采用不同的会计核算制度的企业，在进行财务数据集中时，就必须使用账套合并工具，以保证将不同行业的财务数据通过设置对应关系，统一集中到总部的合并账套中。

账套合并工具的关键，是需要解决不同会计核算性质的账套通过科目的映射关系自动进行数据调整并汇总合并。

7. 远程传输工具

对于无法直接通过网络将数据输入到总部的下属部门，就必须通过远程传输工具，定期将本单位的财务数据发送到总部，因此，远程数据传输工具将起到重要的作用。

远程数据传输工具应该重点解决数据的自动收集、发送、接收、导入等各个环节，保证财务数据从下属部门账套进入总部汇总账套的全过程自动化。

8. 远程查询工具

如果下属部门财务数据直接输入到总部账套中，企业总部就可以在任何时候查询最新的财务信息，而对于距离太远而只能上报财务数据的下属部门，通过远程查询工具，上级主管就可以随时查询下属部门的账套数据，由于远程查询工具仅仅是查询数据，而不进行输入的输入和修改，因此对网络的要求较低（包括网络的速度和稳定性），并且不会对数据造成破坏，这就给企业总部及时了解下属部门的财务信息提供了有力的工具和手段。

(三)          集团化大型商业企业财务管理实现方案

1．完全集中式

完全集中式就是取消所有下属企业在本地建立账套的情况，而是直接通过网络将单位的财务数据输入到集团总部的账套中，这种方式效果最好，总部控制最完善，信息最及时，但其要求也高，比如下属企业与总部都具有良好网络连接，都采用相同的会计核算制度（否则，不同核算制度的企业将输入总部不同的账套中），这种方式的管理要求也最高，总部可以对各个下属企业制定财务计划和各种预算指标（成本、费用、开支、收入、利润、往来等），并进行实时监控。

在这种模式下，需要考虑的问题是数据集中后，数据的安全性、保密性能否得到保障。金算盘公司提供产品除了对操作者使用的模块进行权限控制外，还对已经授权的模块进行数据授权控制，如指定账册查询权限后，还可以具体指定查询哪些科目，除了科目外，部门、人员、往来单位等各种信息都可以指定查询范围，这就保证了数据的安全性和保密性，保证了在同一个账套中，不同的操作人员只能查询、打印本单位的各种数据（凭证、账册、报表），而不能随意进行所有数据的查询。

2．分布+数据上报式

这种方式主要是基于网络条件的限制，无法将下属企业通过网络与集团总部连接起来，或者网络建设或网络运行费用太高而难以实施，在这种情况下，采用分布式加数据上报的模式，即各个下属企业在本地进行独立的财务核算，数据存放在本地的账套中，然后通过远程数据传输工具定时自动上报财务数据，因此，尽管这种模式也是各个下属企业独立运作，但并不是简单的每月上报财务报表，而是定期（每天、每周等）上报所有的财务数据，因此，集团总部将定期集中下属企业所有的财务数据，同时，通过远程查询工具，集团公司总部可以随时了解下属企业的财务信息，而无论是否已经上报。

这种方式也可以理解为定期集中式，与完全集中式相比，该方式不是实时的数据集中，而是定期进行数据的集中，为了保证这种模式的运行，其关键是提供有效的手段，来保证数据能够及时、自动进行传递，ERP的财务模块产品提供了远程数据传输模块、自动导入导出功能，通过邮件方式进行数据的自动上报，可以保证整个数据上报过程的自动化，并且在数据传输时进行压缩和加密，保证了数据的安全性，同时，该方式极大降低了数据的传输量，并且极大节约了传输费用，通过电子邮件方式，也避免了点对点方式下需要对方应答的前提。

在这种方式下，由于数据首先存放在下属企业，上级主管如果需要实时查询下级单位数据，可以使用远程WEB查询模块，直接远程查询下级单位的账套数据，这就保证的查询的实时性，也作为定期传送数据模式的补充。

但是，在这种模式下，集团公司总部将无法对下属企业数据进行实时监控，从某种程度上讲，削弱了管理力度。

3．混合式

混合式是同时采用了集中式和分布+数据上报式，它具有更强的针对性。对于与总部具有良好网络通讯的下属企业，可以采用集中式模式，直接将数据输入并保存到企业公司总部，以实现总部的直接控制和管理要求，对于不具备良好网络条件的下属企业，则采取分布式+数据上报的方式，定时将财务数据上报汇总到集团总部，以便集团公司能及时得到企业内部所有的财务数据，并进行各种分析和决策。

(四)          商业企业应用ERP的系统目标

要特别重视把现代化的管理手段应用到商业企业管理的实践中去,利用先进的计算机技术提高商业企业经营管理水平。如何使ERP管理思想符合商业企业的实际需求,是我们面临的首要问题。经过深入细致的调研,我们认为商业企业不适于搞“大而全”的庞大系统,但必须要有全局规划,按照“总体规划,分步实施,各个突破”的方针, 由局部到全局,逐步实现全面的计算机管理。

1．  以财务为中心的商业企业运作理念。实现动态、实时抛帐的处理方式，建立动态财务帐目，随时为企业管理者提供经营决策依据。

2．  对采购订单开始直至销售结算为止实行全程跟踪和优化、高效的商品物流组织管理，提高商业企业服务水平。

财务管理软件要涵盖多种行业的业务,且各模块之间要互留接口,以保持系统的整体性;各子系统要可以单独实施,有相对的独立性以满足各子公司的需求。

3．  财务与业务的一体化。现代企业的管理，各部门之间，各种业务之间在分工进一步细致的同时，相互之间的关联却是越来越紧密，运作也是更加精密，企业管理系统正向着对企业“人、财、物、产、供、销、时间、空间”各个方面综合的方向发展。这就要求ERP系统不能单独片面的针对于各个单一部门，即企业所选择的ERP方案中财务系统能和其他各业务部门管理系统做到“无缝连接”，以实现企业财务、业务的一体化。这是企业选择ERP方案基本前提。

4．  根据ERP优势重组财务体系
    ERP系统的最大优势就是能把企业各部门及各种业务有效地联系起来。就财务管理而言，它不会仅仅是一个会计电算化，而更是包括了对整个企业的产、供、销整个经营过程中成本的核算、以及计划与控制等等。这就要求企业彻底抛弃财务作为事后的反映、控制的旧观念与体制，把财务管理的后果点转到计划、决策与分析上来。运用财务管理的手段与方法，计算机网络的硬件优势，综合全企业各部门的相关信息从财务的角度进行预测、分析、计划和控制。